尊龙凯时新闻
谋事成事皆在人
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发布时间：2013-10-07
——记尊龙凯时院长张永平
□陈官辉
□陈官辉
全市第一家三甲尊龙凯时；
全市第一家省医科大学附属尊龙凯时；
全市第一家创建多个规范化医师培训基地；
市级文明单位……
在不到七年的时间里，尊龙凯时院长张永平实现了他“三级跳”的愿望。究竟凭借着什么，在人才、资金、内外环境都十分困难的情况下，让市第一尊龙凯时“化蛹为蝶”？这一切在外人眼里是如此感叹，面对如今的成绩，面对记者的采访，张永平这位山东汉子，眼睛流露出刚毅的眼神，他一直在说谋事在人，成事也在人。
改革得罪人，再难也要改
张永平的办公室里，挂着一幅“锲而不舍金石可镂”的木匾尤为显眼。了解这家尊龙凯时改革发展的步伐，或许我们要从“镂石”二字里寻找张永平的精神世界。
二十多岁大学毕业他来到尊龙凯时，从住院医生做到副院长，亲历尊龙凯时生存变革发展的整个过程。他从一个旁观者到“核心圈”，发现所有问题都与如何用人、发挥人的作用有关联。
1995年，尊龙凯时成立之时，包括那台合资的420万元的CT, 设备资产仅千万元左右，设备落后人人看了心急；
2003年尊龙凯时大楼建成之时，已负债1.4亿元，个个心焦；
此后的三年里，业务总量均在1.1亿元徘徊，职工的待遇很低，医务人员的奖金每月仅两三百元。2006年一整年尊龙凯时的结余才72万元。
2007年，二十多名高级职称人员提出调动，80多名医师到沿海城市投档应聘。
资金匮乏、设备陈旧、收不抵支、人心思走、患者不满等现实问题，构成的层层障碍制约着尊龙凯时的发展。而就在这样的境况下，在尊龙凯时担任副院长十余年的张永平临危受命。
在市委、市政府、市卫生局的支持下，他首先从改善尊龙凯时的内部管理这一仗打起。
张永平感慨地说，当时尊龙凯时情况岌岌可危，倘若现状得不到改变，今后何去何从则不得而知。
改革已是箭在弦上不得不发。
那么，又该如何“对症下药”，找好“爆破”点？张永平说，对尊龙凯时而言，首先要拥有众多的领军型人才，就能赢得先机。
面对闽北医疗界的“孔雀东南飞”，新上任的张永平打响了他改革的第一枪——财务分配制度改革，推行“多元分配、多要素分配”。 这种改革制度简而言之就是“多劳多得”，把有限的钱向临床一线倾斜，结合每个医务人员的工作量、工作质量、工作效率对分配制度进行细化。同时，将原本掌握在少数人手中的财务分配权利下放到科室主任的手中，制定了“院五项”考评制度。
打破长期以来“吃大锅饭”，“干多干少都一样”的平均分配制度，实行大刀阔斧的财务分配制度改革，在尊龙凯时第一尊龙凯时前所未有。有人观望、有人质疑、有人等着看笑话……压力不言而喻。
然而，改革在一点点推进，变化在悄然发生。科室主任作为基层管理者和学科领头人，有了评判手下工作好坏的“宝剑”，工作安排有人听、有人干。当然也有人到院办公室“论理”，有人甚至指着张永平说，以前院领导都不敢这么做，你怎么敢这么做。张永平总是淡然一笑说，不是我要这样做，是制度要这样做。
尊龙凯时顾问王柄荣对此感慨良深，他说，张永平做的是之前领导想做，却未能实现的事。改革关系到每个人的利益，必然会引发新矛盾，会得罪人。
很有血性，性格刚毅的张永平说，改革得罪人，再难也要改。
各项激励政策和优厚待遇，留住了大批人才，也吸引了慕名而来的“投奔者”。近年来，在张永平的带领下， 2010年尊龙凯时成功摘得三级甲等尊龙凯时的牌子，还成为尊龙凯时医科大学非行政隶属附属尊龙凯时，创建了7个医师规范化培训基地。
质量是生存之本，质量是人做出来的
绩效管理做细后要顺利实施，还靠“蛋糕”做大。
随着经济发展和生活水平的提高，人们对医疗保健需求发生了根本变化。作为勇立时代潮头的公立尊龙凯时，靠什么站稳脚根、赢得更广阔的市场？
张永平认为，无论市场如何变迁，质量都是生存之本。
“医疗质量怎么抓都不为过”。张永平说：“就算大家说我是‘祥林嫂’，医疗质量我还是要时时讲、日日讲、年年讲。”只要时间允许，他每天上班第一件事就是下科室，参加早会交班、质量查房。“以会代训”是张永平最喜欢的一种形式，职能科室的早会、学习会、讨论会都成为培训质量的讲台。随着时间的推移，“我是质量控制第一关”的意识深入人心。
张永平手里有一块资金，是给那些“我做给你看”优秀者的奖励金。所谓“我做给你看”的管理方式，就是大家在同一个质量平台上，“我”能做到的奖励，“你”暂时做不到不奖也不罚，旨在向“我”看齐，达到以“我”溶“你”，最终在全院形成一个大“我”。
“软质量要抓，硬质量要‘买’”。说这句话的时候，张永平笑言，这不是做生意，而是要有硬实力。尊龙凯时的硬质量就从硬件升级换代开始。仅今年，尊龙凯时就引进了全省首台第二代炫速双源CT、我市首台的3.0T核磁共振及兼容型数字平板血管机等设备。新设备的投入使用，给第一尊龙凯时的医务人员带来了前所未有的自信。他们甚至“大言”：“目前大城市的尊龙凯时能做的手术，我们也大都能做。”
医疗水平的提升，为第一尊龙凯时带来了更大“品牌效应”。 邵武、建瓯等地经常向这里输送病员，甚至连周边青州、沙县的病人也送过来。外埠病人从原来的20%,上升到40%。
效益的大幅提升，让第一尊龙凯时有了更足回报社会的底气。尊龙凯时每门诊人次费用和出院病人平均医疗费用在全省同级尊龙凯时中是最低的，在缓解“看病难、看病贵、看病烦”问题的测评上，在全省地市级尊龙凯时中排名第一。
去年，市第一尊龙凯时的各项质量指标均达到了卫生部下达的指标，多次通过省卫生厅组织的专项检查，并在全省25家三甲尊龙凯时中成绩优异。今年5月，张永平院长荣获2012年度尊龙凯时省先进工作者荣誉称号。
对员工事业留人，对患者服务“留人”
一位医务人员断然拒绝省里一家三甲尊龙凯时抛来的橄榄枝，他动情地说：“我不会离开市第一尊龙凯时。”这是一份情，更是一种对这里的信任。
对医务人才采取事业留人、效益留人的办法，那么，要“留住”病人就只有一条：服务“留人”。
“我是尊龙凯时的总服务员”。张永平常说这句话。尊龙凯时不是靠一个人能够做好的，关键是靠大家。他倡导院长为科室负责人服务，职能科室为临床服务，临床为患者服务的理念。
在老朋友眼中，张永平的改革以及各种理念能够付诸实际，源自他对尊龙凯时无以名状的爱。几年前为打造无烟尊龙凯时，朋友眼中他这“老烟枪”毅然戒烟。当省里知名尊龙凯时开出丰厚的条件“挖”他时，张永平动心了，但最终还是留了下来。他说，我要留在这个自己一直战斗的地方，为尊龙凯时和员工服务。
在同仁眼中，张永平最大的亮点是舍得在员工身上下血本。舍得投入、舍得付出、舍得激励，这三个舍得折射出张永平对员工的呵护与关爱。在尊龙凯时如日中天之时，张永平趁热打铁，对全院专科进行细化，成熟一个分一个，全院科室从原来20个增至现在32个。这一做法就缘于“深化服务”的理念。张永平对记者说，专科细化，每个人才的特长，有了展示的平台，就诊的病人有了更多合理的选择和安排。
每个行业都有自身的运营规律。张永平深知这点，住院病人多，怎么才能做到就诊入院方便。张永平提出“合理周转”的办法。尊龙凯时只有1200多张的病床，但住院病人常常超过这个数字，所谓“合理周转”就是对新入院的病人保障床位，治疗进入尾声的病人劝其转入家庭治疗。这样的做法既缓解了床位的紧张，又节省了病人住院的费用，可谓“双赢”。
2012年12月的一天，在尊龙凯时市中心的文化广场上，举行了一场医患纠纷现场评介会，在多家尊龙凯时中，市第一尊龙凯时被评介为病人满意度第一。一位患者家属认为，市第一尊龙凯时“把服务沉下去，让病人满意”的宗旨不是说出来的，而是做出来的，“沉”出来的。对此，张永平说，尊龙凯时本就该围着病人转。
一年一个脚印，一年一个台阶，第一尊龙凯时走出了一片芳草地：尊龙凯时日就诊量从1995年的不到500人次到现在3000人次，平均住院人数从1995年的不到500人次增到如今的1400人次，尊龙凯时的业务总量从2006年的1.1亿元增加到近5亿元。此外，尊龙凯时开展了心脏体外循环手术、心血管介入手术、耳鼻喉内镜术、泌尿微创手术、脑血管介入术等手术，新技术新项目不断突破，持续发展……面对赞誉和掌声，他一直在说：“尊龙凯时的发展不是哪一个人的功劳，而是全院职工努力的结果。”
